Пожалуйста, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте

Узнайте о преимуществах
регистрации!

Новое на сайте

Сложности делегирования

Добавить в Избранное Прочитать потом
1566 0 0

Сложности делегирования

Успешные менеджеры делятся своими полномочиями,
неуспешные стараются все сделать сами.

В процессе управления людьми все руководители сталкиваются с различными трудностями. Частично эти трудности спровоцированы внешними причинами. Например, отсутствие на рынке труда профессиональных кадров, когда спрос превышает предложение, а фармацевты на этом фоне переходят из компании в компанию в поиске выгодных условий.

Сложности делегирования

Вместе с тем, многие трудности руководители создают себе сами. Управление людьми, по определению, не является простым, оно зависит от многих факторов на всем пути от подбора персонала до выращивания своих преемников. Часто от руководителей аптек и аптечных сетей приходится слышать жалобы на качество персонала, на то, что никому ничего важного нельзя доверить, все приходится делать самому. Действительно, гораздо чаще встретишь руководителей, которые следят за тем, как работают сотрудники, выявляют, что не так, вызывают к себе и делают внушения, а потом контролируют, чем тех, кто делегирует некоторые свои обязанности сотрудникам. В результате работа пожирает все их время и силы.

Почему руководители предпочитают делать все сами

По данным небольшого опроса, проведенного среди менеджеров аптек в одной из аптечных сетей, руководители и хотят, и боятся одновременно делиться обязанностями с сотрудниками по ряду причин:

Причина 1. Личностная, «только я», недоверие профессионализму сотрудников: «Я люблю делать все по-своему» «Никто из них не сделает так хорошо, как я» «Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее» «Среди моих сотрудников нет компетентного человека»

Причина 2. Нежелание терять время на объяснение задания: «Втолковывание, что и как должно быть сделано, займет у меня больше времени, чем, если сделаю сама» «Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением».

Причина 3. Нежелание отвечать за ошибки других в зоне своей ответственности: «Если мой сотрудник провалит дело, отвечать придется мне»

Причина 4. Что скажет мое начальство? «А вдруг скажут, что я устранилась от нового сетевого проекта?»

Причина 5. Уверенность, что сотрудники не захотят лишней работы: «Мой персонал может быть против дополнительной работы» «Мои сотрудники считают, что менеджер должен принимать все решения и решать все проблемы»

Причина 6. Боязнь конкуренции: «Сегодня я передам эту работу своему заму, а через полгода она займет мое место»

Причина 7. Потеря имиджа «главного»: «Если эти документы будет подписывать мой зам, я стану выглядеть несолидно в глазах других заведующих».

Может, и не надо делегировать обязанности?

Раз существует так много возражений в отношении делегирования, может, действительно лучше делать все самой? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться в том, что могут означать выявленные причины. Переводя субъективные представления в объективную картину, получаем следующие результаты.

Результат 1. Когда руководитель считает, что ему некому доверить часть своей работы, это может значить, с одной стороны, что в коллективе одни новички, которые еще не приобрели достаточно опыта или знания бизнеса данной аптеки, чтобы им что-либо дополнительное поручать. Таких ситуаций, однако, не много. Обычно в коллективе аптеки есть сотрудники, работающие давно, есть те, кто проработал довольно долго, и, конечно, новенькие. С другой стороны, это означает, что руководитель не занимается развитием людей (наставничеством и обучением). В противном случае он бы знал, на кого можно положиться в деле, как на себя, или, по крайней мере, почти как.

Результат 2. Если менеджер не хочет тратить время на объяснение задания сегодня, то ни завтра, ни послезавтра сотрудники не станут более профессиональными, застынут в своем теперешнем состоянии и либо привыкнут, что делают только свои задачи и им не надо расти, либо будут искать другое место работы. Кстати, руководитель, который не хочет тратить время на объяснения, рискует закопаться в своих делах и утонуть в них, не имея времени и равных помощников.

Результат 3. Если руководитель опасается, что его лучшие кадры сделают ошибки, выполняя сложную задачу, это значит, что менеджер неверно понимает суть делегирования полномочий. Ведь делегирование вовсе не предполагает отсутствие промежуточных точек сверки и контроля, ответов на вопросы, которые могут возникнуть у самого лучшего сотрудника, взявшегося в первый раз за новое дело повышенной для него сложности.

Результат 4. Когда руководитель аптеки боится, что начальство сети неверно расценит его шаг по делегированию полномочий, это может означать, что взаимопонимание с дирекцией сети недостаточно, и его еще предстоит укреплять. Дирекции, в первую очередь, важен результат внедрения нового проекта, и больше вопросов возникнет в том случае, если аптека не сможет вовремя и качественно завершить его.

Результат 5. Уверенность в том, что сотрудники воспротивятся новому, сложному заданию, может быть у заведующей, которая приучила коллектив к мысли, что она для него «заботливая мама». Такой коллектив обычно носит ласковое название «мои девочки». «Девочки» готовы слушаться и делать, что скажут, но в пределах своих обязанностей, а от всего сложного «заботливая мама» их убережет. В таком коллективе о профессиональном росте говорить затруднительно. Ведь только если сотрудник выходит из зоны комфорта, он начинает по-настоящему расти.

Результат 6. Если заведующая опасается, что опытный сотрудник может в случае успешно выполненных обязанностей, делегированных ему, продвинуться и занять ее место, это означает, что развитие — профессиональное и личностное — нужно самой заведующей. Самые малоуспешные коллективы, с наиболее слабыми показателями, — те, в которых руководитель подбирает кадры по принципу «главное, чтобы они не были сильнее меня». Обратный принцип — подбор команды, в которую входили бы профессионалы высшего класса, в каких-то своих профессиональных качествах даже превосходящие менеджера, — свойственен по-настоящему большим и самым успешным руководителям-лидерам. И именно к такой модели нужно стремиться.

Результат 7. Боязнь потерять авторитет среди своих коллег — других заведующих — в случае делегирования полномочия своим сотрудникам напрасна. Она обычно продолжается до того момента, когда аптека, в которой полномочия делегируют, начинает показывать лучшие результаты на общем фоне и развиваться, становясь одной из самых перспективных для сети.

Так, все причины, которые останавливают заведующих от делегирования полномочий, являются субъективными психологическими барьерами, которые важно как можно быстрее преодолеть.

Делегировать свои обязанности можно всем?

Допустим, барьеры преодолены. С чего же начать? Ответ прост — с цели делегирования. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Хотите, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект? Помочь сотрудникам добиться признания? Второе, что нужно сделать, — определить, какие задания вам хотелось бы делегировать. И, наконец, выбрать наиболее подходящего кандидата. В этом вам поможет диагностика сотрудников по двум критериям: компетентность и преданность аптеке. Есть сотрудники, которые работают давно и хорошо знают бизнес, но у них другие интересы: они хорошо выполняют свою работу, а все, что касается коллектива, занимает их в меньшей степени, они не стремятся к росту или продвижению. А есть сотрудники, с горящими глазами, которые еще не так много умеют. Их лояльность аптеке высока. Но им явно не хватит опыта для выполнения сложного поручения. И в том, и в другом случае делегирование не оправдано. Для делегирования вам нужен сотрудник с высокой компетентностью и с высокой лояльностью. К тому же он должен отличаться тем, что эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, мыслит логически, творчески подходит к решению задачи, информирует и о хорошем результате, и о плохом, делает все своевременно, имеет достаточный опыт, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности. Поручая такому сотруднику часть своих обязанностей, вы не только высвободите свое время для решения еще более сложных задач, но получите выполненное в срок задание и повысите мотивацию своего сотрудника.

Несколько слов о мотивации

Обычно все руководители озадачены, как обучить новичков, сделать так, чтобы они быстрее начинали давать отдачу, и вкладывают в них немало сил и средств. Вместе с тем есть и другие — самые опытные, самые знающие, которых нельзя терять из поля зрения. У каждого сотрудника, проработавшего в одном месте длительное время, обладающего всеми необходимыми качествами, наступает момент, когда он входит в зону риска и может потерять интерес к делу. «Все знаешь, все умеешь, дни тянутся один за другим, никакой перспективы, завтра будет то же, что и вчера». Менеджеру важно заметить этот момент и сделать шаг навстречу сотруднику, чтобы удержать его, сохранить мотивацию работать именно в вашей аптеке. Ему уже не предложишь очередной тренинг по навыкам продаж. Это его не вдохновит, а может и усугубить проблему. В этом смысле — делегирование — отличное лекарство для опытных сотрудников, еще не переступивших порог и не оказавшихся на грани разочарования. Делегируя им полномочия, вы тем самым признаете их знания, опыт, заслуги, приверженность бизнесу и даете шанс проявить себя еще раз в деле уже на более продвинутом уровне.

Внимание: фактор риска!

Бывает, что руководитель провел верную диагностику, выявил сотрудника, с которым готов поделиться своими обязанностями, объяснил задание и меру ответственности, а также ожидаемый результат, вдохновил на выполнение, пригласил задавать вопросы, а в результате эффект делегирования не достигнут. Мотивация сотрудника не поднялась, а наоборот стала падать. В чем же дело? Где ошибка в расчете? Причина этому может оказаться самой, на первый взгляд, простой. Руководитель не учел занятости сотрудника. Например, если этот сотрудник уже является наставником новичка, и тот всецело оттягивает время на себя, так что на новом проекте и сосредоточиться невозможно. Нагрузку следует принимать во внимание всегда, чтобы не прийти к обратному результату и собственному разочарованию.

На что еще обратить внимание

При получении сложной задачи сотруднику важно понимать полномочия и ресурсы, которые он будет иметь для достижения поставленной цели. Ему следует знать от руководителя о заведомо неэффективных способах решения задачи, если такое возможно. Самый лучший вариант — сесть и вместе с ним наметить план, в котором отражаются цель, ожидаемый результат и последовательность действий. В процессе подготовки плана следует поинтересоваться у самого сотрудника, какие стадии выполнения задания он видит сам, с какими сложностями может столкнуться, какие бы вопросы хотел уточнить.

Все ли можно делегировать?

Найдя подходящего кандидата из своих сотрудников для делегирования, важно определить, чем именно вы готовы с ним поделиться. Для этого нужно провести аудит своей рабочей нагрузки. Проводя диагностику, вы найдете такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовлетворение, и вы не хотите делить их с кем-то еще. Вместе с тем обязательно найдется такая работа, которую вы можете передать другим. Это могут быть широкие запросы по информации, отчеты, анализ бюджета, наставничество. Если вы считаете, что выполнение некоторых заданий было под силу до сегодняшнего дня только вам, то вам придется встретиться с сотрудником и провести тренинг-инструктаж, что даст возможность развития у него новых навыков. В ином случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете разбить его составление на части, определить, что делаете вы, а что готовит вам в помощь сотрудник, а затем суммируете все сами. Возможно, в следующий раз вам останется лишь этот заключительный этап. Однако не все дела могут быть делегированы. Лично вы всегда должны быть ответственны за:

  • Наблюдение и контроль за работой сотрудников (по времени, распределенному пропорционально их уровню).
  • Сложные переговоры с дистрибьюторами и производителями.
  • Работу, требующую исключительных, в их числе управленческих, навыков, которыми обладаете только вы.

Оставьте эти функции себе в полном объеме. К тому же любой новый проект по развитию аптеки, который вы вынашиваете в голове или который вы обсуждаете с головным офисом, также останется за вами на этапе своего рождения. Возможно, позже вы сможете передать и его своим лучшим подчиненным. И конечно, за вами остается самая главная составляющая успешного руководителя — лидерство. Лидер должен быть в единственном числе. Именно вы, а никто другой, будет вдохновлять и вести за собой. А первейшей вашей опорой станут те, кому вы делегировали часть своих полномочий.

Делегирование глазами сотрудников

При верном выборе кандидатов на делегирование, для всех опытных и лояльных сотрудников, при передаче части своих обязанностей в виде заданий вы посылаете очень серьезное сообщение — сообщение о признании и доверии. Вы также даете понять сотрудникам, что их задача — научиться принимать решения, выполняя новую и интересную работу. Признание и доверие — то, что ценится людьми очень высоко и дает оптимальную отдачу. Чем больше вы делегируете, тем большую ответственность проявляют ваши сотрудники, тем более они склонны к самостоятельным действиям.

Доверять, но иметь обратную связь

Неверно предполагать, что делегирование заключается в том, чтобы перекинуть на сотрудника часть своей задачи и забыть про ее решение. «Он опытный — пускай занимается, в том и суть делегирования». Как это ни странно, руководитель должен быть готов не только к вопросам со стороны сотрудника на начальном этапе. Ему необходимо «незримо присутствовать» при выполнении своего поручения, действовать со всей осторожностью, чтобы, с одной стороны, не посеять сомнение в степени доверия сотруднику, с другой, — иметь постоянную обратную связь. Руководителю важно в доверительной беседе «на равных» интересоваться продвижением дел. Важно и обсуждение результатов — промежуточных и финальных. Если ваш сотрудник испытывает значительные трудности в процессе выполнения задания, обсудите с ним ситуацию, побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите. Благодаря налаженной «обратной связи» сотруднику будет проще избежать возможных ошибок, а далее легче двигаться самому.

По результатам делегирования

После того, как задание выполнено, важно вместе с сотрудником подвести итоги. Спросите о том, что ему дал процесс делегирования. Признайте его успехи. Похвалите за выполненную работу. Сравните достигнутые результаты с ожидаемыми. Избегайте при этом критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем. Поговорите о плане действий для дальнейшего профессионального роста.

В заключении о преимуществах делегирования

Делегирование принесет пользу вам, вашему коллективу и вашей аптеке. Вы можете сократить рабочую нагрузку и количество связанных с ней стрессов. Это увеличит объем времени, которое вы потратите на проекты, действительно требующие вашего непосредственного участия, задания высокого уровня, например, долгосрочное планирование и формирование корпоративной политики. Вы повысите уровень доверия и коммуникации между вами и вашими сотрудниками. Сотрудники получат признание, совершенствуясь в новых навыках. Остальные увидят то, как вы развиваете людей до уровня равных себе и формируете сплоченную команду, работающую на основе доверия. И еще: каждому руководителю важно помнить простую истину: если ты постоянно задерживаешься на работе допоздна, это значит, что ты пока не умеешь правильно делегировать обязанности своим подчиненным.

Читать дальше

Опрос

Вам понравилась статья?
Комментарии
Показать еще
Хотите оставить свой комментарий? Пожалуйста, войдите на сайт